Actividad Unidad IV (Optativa)

Realizar un gráfico en word o excell que integre los contenidos básicos de la Unidad IV.

Se seleccionarán los trabajos más completos y mejor presentados para publicar en este blog.



ver gráficos: http://sites.google.com/site/resumenunidadiv/Home

Actividad : Proceso de toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones consta de ocho pasos
según Robbins y Coulter(2000):

1. Identificación del problema
2. Detección de los criterios de decisión
3. Asignación de ponderaciones a los criterios
4. Búsqueda de alternativas
5. Análisis de alternativas
6. Selección de un curso de acción
7. Implementación de la alternativa seleccionada
   
8. Evaluación de la eficacia de la decisión

Bibliogragía: Robbins S. y Coulter M. (2000) Administración. Prentice Hall. México

Responder este cuestionario:

1. Según el proceso enunciado, la toma de decisiones comienza a partir de un problema. Defina el concepto y establezca diferencias y semejanzas con el Conflicto. ¿Son sinónimos?
2. ¿Qué entiende por ponderación de criterios de decisión? Construya 2 ejemplos de criterios ponderados para un problema de decisión por Ud. planteado
3. Los pasos 7 y 8 del proceso se relacionan con determinadas funciones administrativas propuestas por Fayol. Indique cuáles son estas funciones, justificando su respuesta.

Actividad : Proceso de decisión. Comparación de enfoques teóricos. (Optativa)

1. Compare los temas de la Unidad III (primera parte) con los contenidos enlazados en esta página: http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
2. Determine posibles diferencias entre ambos enfoques, y critique con fundamentos teóricos la propuesta de la página wiki.

Actividad Evaluativa : Caso Nutribal SA

1) Graficar el organigrama completo de la empresa. En el diseño incluya las áreas clave que posibiliten el funcionamiento organizacional, aunque no se mencionen expresamente en el texto. Señalar las bases de departamentalización utilizadas.

2) Indicar el tipo de control implementado (según el momento en que se realiza)  en el Sector Mantenimiento y en el Área Control de Calidad, sustentando teóricamente  las respuestas.

3) Desarrollar los mecanismos coordinadores presentes en el caso planteado señalando los sectores en los que se localizan.

4) Caracterizar la cultura de la empresa, indicando las dimensiones a las que se orienta la misma. 

NUTRIBAL S. A, líder en la producción de alimentos balanceados, provee alimentos balanceados  para mascotas domésticas a empresas mayoristas de nuestro medio y del  mercado externo.  El liderazgo alcanzado en los últimos años se debe en parte a la investigación permanente sobre nuevas necesidades del mercado,  y a la aplicación de  estrictas normas de calidad en los procesos productivos que garantizan la constante excelencia de los alimentos.

Debido a la evolución del mercado y los permanentes cambios de tecnologías y materias primas, la empresa ofrece también un servicio de formulaciones a pedido del cliente.

El Gerente General  tiene a su cargo la coordinación general de la organización, y cuenta con el asesoramiento de profesionales  en cuestiones legales e impositivas.  

El área de Logística, comprende  Almacén de materias primas, Almacén de productos terminados y Servicio al Cliente.

Con igual relevancia que el sector Logística  se encuentra Manufactura, donde se lleva  a cabo la coordinación de  las áreas de: Producción,  Nutrición,  Mantenimiento y Control de Calidad. 

En Producción se transforman  las materias primas (harinas, trigo, grasas, etc.) haciendo uso de distintos procesos automatizados.    Estos procesos se agrupan en cinco operaciones (Dosificación, Molienda, Mezcla, Prensado  y  Envasado) a cargo de supervisores.  

El área Nutrición es responsabilidad de un Veterinario y cuenta con la asistencia de un equipo de Licenciadas en Nutrición. En el sector se formulan los alimentos de acuerdo a las necesidades cambiantes del mercado.

En Mantenimiento se  coteja el buen funcionamiento de los  equipos de producción,  tomando medidas tendientes a evitar interrupciones o atascos  en el proceso productivo.

Por su parte en Control de Calidad  se verifica que los lotes de producción cumplan con los estándares requeridos y especificaciones del cliente (se controla: Granulometría de molienda, Dosificación,  Humedad y Peso)

Por supuesto,  la empresa posee  todas las  áreas claves que garantizan su eficaz funcionamiento.

Actividad Evaluativa. Organigramas

1. Grafique el organigrama actual y completo de la empresa, incluyendo todas las áreas que considere pertinentes para su eficaz funcionamiento, aún cuando las mismas no se hayan detallado en el enunciado. Indique los tipos de departamentalización detectados.

“TENSIOTERM S.A” es una empresa radicada en Rosario que se dedica a la producción y comercialización de termómetros digitales y tensiómetros de muñeca, en torno de los cuáles se organiza el área de producción.
Las materias primas son adquiridas a diferentes proveedores, radicados en el exterior. Dadas las cualidades especiales de los insumos productivos y la variedad de proveedores, existe un sector dentro de la empresa dedicado a cumplir con las funciones propias de adquisición de materias primas y materiales que depende jerárquicamente del gerente de producción.
Por tratarse de productos diferentes, sus procesos productivos (A, B, C y D) también lo son y están a cargo de supervisores, que coordinan el trabajo de, en total, noventa operarios. Estos procesos productivos están estandarizados conforme a normas internacionales de calidad, cuya puesta en práctica está a cargo de un ingeniero industrial que trabaja en la firma.
Es precisamente la alta calidad de los productos, altamente valorados por los clientes, el factor que ha permitido su considerable expansión en el mercado y la posibilidad de convertirse en empresa líder dentro del mismo, pese a su escasa trayectoria en comparación con la antigüedad de sus competidores directos.
A partir de estas circunstancias, en los últimos tiempos, se está analizando la posibilidad de incorporar nuevos productos: nebulizadores de dos tipos, a pistón y ultrasónicos.
Actualmente la empresa vende sus productos a través de dos canales: mayorista y minorista. El primero permite la comercialización de los nebulizadores en casi todo el país, y sus principales clientes son los laboratorios y cadenas de farmacias que compran al por mayor su producción. Para la venta a este tipo de clientes, Tensioterm S.A ha dividido el mercado en tres zonas, dos de ellas a cargo de representantes y la tercera desde la casa central, desde los cuales de distribuye a clientes de todo el país. Las ventas en el canal minorista se realizan a través de un local de ventas en el que se atiende al público.

Motivación: Teoría de la Jerarquía de necesidades de Maslow

A continuación tendrás acceso a un video publicitario con sonido de la firma Repsol que intenta relacionar las cualidades de un producto con la Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow. A partir del conocimiento adquirido en el aprendizaje de la unidad 5, estarías en condiciones de criticar los contenidos de dicha publicidad. Se solicita identificar aspectos que, según tus saberes, no son propios de la teoría mencionada.

ver video

¡A Sintetizar la Unidad V!

A partir del estudio de las Teorías Clásicas y Contemporáneas de la Motivación y del Liderazgo sería posible construir un cuadro conceptual que integre y relacione las mismas y que contenga las palabras clave de cada enfoque. Se solicita que confeccionen un borrador al respecto, para discutirlo en la clase del viernes 19 de Junio y finalmente poder elaborar juntos un cuadro grupal.

Guía del trabajo de campo.

1. Breve reseña histórica de la organización con descripción de las actividades principales y secundarias.
2. Análisis del ambiente general y específico de la organización, y desarrollo de las fuerzas competitivas según el modelo de Porter.
3. Análisis FODA de la organización.
4. Tipificación de la cultura organizacional e indicación de las fuentes de la misma.
5. Descripción de los objetivos organizacionales generales y por áreas, desarrollando la cadena de medios a fines de los mismos.
6. Descripción de procesos de planeamiento pasados y presentes, y análisis FODA de cada uno. Identificación de políticas, reglas, procedimientos y demás herramientas de planificación.
7. Relevamiento de la estructura organizacional actual (organigrama). Propuesta de cambios en la estructura organizacional que crea convenientes.
8. Determinación de las partes de la organización conforme al esquema propuesto por Mintzberg
9. Reflexión acerca de la centralización o a la descentralización de la estructura relevada, exponiendo ventajas y desventajas de esta situación.
10. Descripción de los mecanismos de coordinación detectados.
11. Desarrollo de la configuración estructural que presenta la organización.
12. Conclusiones.

Fecha de entrega: 16/06/2010

Estructura de las organizaciones.

¿ Qué es un Organigrama?

Extraído de "Organigramas" en: http://www.marcelaf.com.ar/Material/Unidad2/tp2_teoria.htm/ Consulta en Mayo de 2009.

"Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia sobre otros miembros.

Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos:

1. Delegación: es el proceso por el cual un miembro de una organización transfiere o pasa una o más funciones a otro miembro.
2. Departamentalización: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos homogéneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc.

Representación gráfica de la estructura formal de una organización

La estructura formal de una organización puede representarse gráficamente mediante un organigrama.

Un organigrama muestra gráficamente las relaciones existentes entre las partes que componen la organización. Puede ser considerado como una herramienta a través de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos:

1. Mostrar las áreas de actividad que componen la organización. Esto permite a los miembros de la entidad visualizar su ubicación relativa a la misma. Facilita también una mejor definición de la distribución de las responsabilidades de los funcionarios.
2. Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencias, deficiencias de estructuración. En este sentido, debe recordarse la existencia de principios básicos de organización que determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las entidades en cuanto a la distribución de las funciones y responsabilidades.

Principio	Posibles Deficiencias Detectadas
Unidad de mando	Un sector figura en el organigrama dependiendo jerárquicamente de dos o más sectores.
Definición precisa de los niveles jerárquicos	En consideración a la ubicación en que se encuentra un sector, no queda definido con claridad el nivel que le corresponde en relación al resto de los sectores: departamento, división, sección, etc.
Separación de funciones	Una posición reúne en sí misma funciones heterogéneas que pueden crear, condiciones incompatibles desde el punto de vista del control interno.
Precisión en la determinación de funciones de línea y de asesoramiento.	La existencia de cargos "adscriptos" puede crear confusión en cuanto a su consideración de órgano de asesoramiento o ejecución.
Amplitud de control	Puede observarse un desequilibrio en cuanto a la distribución de niveles o responsabilidades, provocando deficiencias de control en algunas áreas, en razón del excesivo número de personas y funciones a supervisar. Por otro lado podría darse la situación inversa, cuando de un cargo depende solamente un subordinado y a éste responde otro u otros subordinados. En todas organización empresaria, una excesiva cantidad de subordinados bajo el mando de un mismo supervisor disminuirá la eficiencia e incrementará el coeficiente de error en la operatoria de éste, como consecuencia de la excesiva cantidad de decisiones y datos a su cargo. En forma inversa, una empresa en la que en una de las áreas de su estructura existen tres niveles en los que se da el tipo de delegación uno a uno y un cuarto nivel de ejecución, la sospecha obvia será la de considerar que las funciones de los tres primeros niveles son relativamente triviales y que por lo tanto, pudieron ser comprimidas en el trabajo de un solo jefe o gerente.

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